当海信PLM项目为研发提供协同平台

海信PLM项目为研发提供协同平台

“技术立企”是海信的核心思想文化，PLM项目是在该思想指导下，集团公司立项的集团级信息化项目。

特大型电子信息产业集团公司

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于 1969 年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的 3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动、软件开发、络设备等，已经形成了年产 1610 万台彩电、 900 万套空调、 1000 万台冰箱、 70 万台冷柜、 470 万部的强大产能。 2006 年，海信实现销售收入 435 亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005 年 6 月，我国第一块自主知识产权并实现产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

目前，海信在南非、美国、荷兰等地设立研发中心，在南非、匈牙利、法国、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销各个方向的强度、机械性能和产品利用性能与老1代产品相比有明显提升欧洲、美洲、非洲、东南亚等 100 多个国家和地区。

海信集团启动PLM项目

海信集团于2005年启动PLM项目，规划在整个集团的下属子公司实施统一的PLM平台，希望借助PLM平台，缩短研发周期，降低产品成本，提高产品质量，最终提高海信产品在市场中的竞争力。

于2006年初启动第一个公司的实施，当前已完成原海信空调和科龙空调的实施，完成海信和科龙的研发管理整合。海信集团目前实施了的模块有：文档管理、零部件管理、BOM管理、工作流、项目管理、可视化、RichClient、集成（UG、Email、Office、SMS）

该项目涉及的组织范围：海信集团有限公司、海信空调有限公司、海信冰箱有限公司、海信容声冰箱有限公司，海信科龙空调有限公司、海信电器股份有限公司（电视）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（）、海信工业设计中心。

功能范围包括：文档管理、零部件管理、BOM管理、工作流、项目管理、可视化、RichClient、集成（UG、Email、Office、SMS），将来还会根据业务的需要逐步深入应用其他模块。

自上而下的实施策略

海信的IT管理属于集中式，各子公司没有IT部门，集团统一管理、规划集团内的信息化建设。通过这个模式避免IT建设重复投资，造成浪费；避免子公司各自为政，导致信息化系统遍地开花，但都是信息孤岛；集中管理模式可统一子公司系统间的接口标准和信息格式标准，便于将上下游系统间的信息传递，促进集团内信息共享，和从上到下的信息收集管理，也为更深入的数据挖掘提供基础。

海信的项目分为两类：自上而下的和自下而上的。自上而下的项目是指，集团根据战略需要，在集团层面决策立项的，要向所辖子公司全面推广的项目。自下而上的项目是指，子公司根据自己的业务需要提出的信息化建设需求，报集团审批，确认和集团的大规划没有冲突，由集团牵头实施的项目。

海信一直以来信奉技术立企，对研发尤其重视。PLM项目即是海信集团根据战略需要，而决定实施的从上到下的信息化项目。希望藉此从产品研发源头开始，来缩短产品研发周期，提高产品质量，降低产品成本，进而提高产品的市场竞争力。海信的PLM项目由海信集团副总裁（兼海信集团CIO）王志浩直接挂帅，担任领导小组组长。这个组长并不是只挂名不做事。他要参加每个月一次的月度总结会，对项目进展高度关注，对项目遇到的困难进行现场决策。

从上到下的实施策略对项目的推动有着巨大的影响，高层领导的参与将使很多难题更易解决，资源更好协调。

让子公司自己拉动，而不仅仅是集团推动我们花钱上信息化项目，目的是要让大家把系统使用起来，发挥真正的作用，避免系统变成一个空壳，实际大家还是按老模式运作。要让大家愿意用系统，而不是强制大家用，强制则很容易发生"上有政策，下有对策"的现象，这是我们不愿看到的。从项目启动开始，项目组就非常注重这个问题，项目组通过以下策略来避免。

让业务部门充分参与，让系统成为他们"自己的系统"。自己设计出来的成果和别人强压给的事情，执行效果是截然不同的。大家对自己设计出来的东西显然会有更大的亲切感，更乐意接受。首先，进入项目组的子公司专职人员大大多于集团专职人员，同时我们让子公司的管理人员全程参与方案确定，这样做导致了项目组和子公司管理人员很多争论，甚至争执，有时甚至相持不下，甚至需要提交更高层次领导决定。虽然争得很激烈，但我们觉得这是很好的事情，子公司争执，说明他们把自己真正参与进来了，他们很在意这个系统，他们想用好这个系统。

相反，我们并不觉得安安静静把项目做完是好事，子公司人员对任何事情都是"好好好，对对对"，这恰好说明他们根本不在意这个系统，怎么做随你们便。这样到了上线后子公司会"我愿意怎么做随我的便"。

把握方案的关键点

让最终用户充分参与并不是说什么都让用现有的改变实验仅能记录扭断圈数等半定量指标户做主。我们把项目需求分为两类：最终用户的需求，和集团层面的需求。用户的需求原则上由用户做主，集团层面的需求，在不违法集团总体规划的前提下可充分考虑用户的需要，但在发生冲突时，由集团决定。

如：零部件和文档属性的设置，这是用户需求，充分听取用户的意见。

而编码规则、零件族的分类规则等涉及集团整体规划，影响将来子公司间和上下游系统间的数据规则统一的方案，一定是由集团把握。如此才能保证系统整体框架的合理性。

有效的措施保证项目质量

在确保项目质量方面我们采用了以下措施：

（1）引入两个管理软件：Visual Source Safe和Bugzilla。前者是对项目过程中产生的文档进行管理，后者是对程序中的BUG进行管理；

（2）严格的测试：我们对测试分为三个阶段：单元测试、集成测试、验收测试。对每个阶段规定通过标准，在任何一个阶段没有通过标准将在解决完bug后重新一次回归测试，直到满足条件。

（3）沟通制度：日清日结会、周例会、月总结会。我们制定了不同层次的沟通制度，以达到提高执行力和执行效率，保证项目顺利进行的目的。

（4）严格控制项目变更，控制项目范围工作室内的实验样品是不是放置的过量：项目范围不断变大或变化对项目会带来额外风险，不是好事情。在项目实施过程中，对项目的变更进行了有效控制，每个提出的变更都会走流程，经过三方的审核，评估。确定对项目影响在控制范围内才予以执行。

以点带面的推进模式

海信集团的经营风格一直以稳健著称，这个风格在海信的信息化建设中同样得到了体现。

海信集团PLM项目的定位是集团性项目，要在全集团内推广。但是推广过程并不是全线铺开，快速冒进。我们采用的是以点带面的推进模式。即先在一个公司试点，在试点项目上要充分发现问题，不断优化，并在优化过程中积累经验教训，在系统稳定运行后，才开始着手推广。第一期项目是做基础，基础扎实了，后面的事情都简单了。

还有一种相反的推进模式：先在全集团推开，把框架搭好，然后在回过头来解决系统的问题，进行优化。这样做的缺点是，一旦系统出现问题，影响面太大，损失也太大。这不符合海信的风格。

如前所述，我们的试点项目是经过了多轮优化的，在优化的过程中，我们发现了不少此前没有考虑到的问题，为避免后续的推广出现问题积累了宝贵的经验，在不断优化的过程中也让我们充分认识了系统。

项目实施带来众多效益

1 、用户并发率达到50%，系统已经融入日常工作

系统内注册用户的并发率，即同时登录系统并保持的人数。它是体现系统应用状况的重要指标，它反映出广大用户使用系统的频率、对系统的依赖性、工作习惯的转变度。

通过Teamcenter服务器端提供的rgystat命令，可以随时得到的人数信息，并可获得详细的用户登录名。海信PLM系统的用户并发率一般在40%到50%之间变动。同时通过开发，海信的系统实现了每个人员登录后，会记录下最后的登录时间的功能，以此可以知道哪些人在当天登录过系统，通过查询该信息，海信的每天登录系统的总人数达到75%。

2、建立了协同设计平台，实现了青岛、顺德的异地协同设计

海信收购科龙集团以后，面临青岛和顺德两地研发的情况，如何让两地实现对同一个机型的异地协同研发成为摆在我们面前的一个问题。经过在PLM平台上的系统推广和业务整合，目前我们已经实现了两地的协同研发。这在没有PLM平台的情况下是不可能实现的。

3、无纸化审批和文件发放迈出了第一步

我们的生产基地分布在各个城市，上系统前我们无法避免的一个问题是发放一张图纸，要从研发中心打印后用交通工具运送到各生产基地，效率低下，还面临多个图纸版本同时存在的管理问题。对文件审批来说，上系统前需要文件提交者打印出文件，到各部门去审批，跑路多，效率低，如果审批涉及生产部门，那还需要从研发部门跑到生产基地去，非常不便。

现在以上问题都不存在了，图纸在流程中实现了无纸化审批，审批通过后，自动通知相关部门，各部门自行上系统内查询，不在存在图纸发放的问题，也不存在多版本在各部门并存的问题，实现了文件的无纸化审批和发放，审批和发放效率大大提高。

4、研发效率显著提高，数据查询、文件审批方便快捷

上系统前，查讯技术信息需要到档案管理室去查询，效率低，还会遇到想查的文件被别人提前取走的情况，需要等待别人用完归还后才能查阅。现在只需要点击鼠标、敲击键盘，几秒后就以两根力柱为根据用百分表丈量可以得到自己想要的信息。

原来在研发设计审批完成之前，下游部门不可能看到设计情况，无法提前做准备工作，现在工艺等下游部门可随时看到研发部门未发布前的方案设计情况，可提前根据设计情况做相应的准备，部门间工作并行度大大提高，产品研发周期得以缩短。原来审批文件需要到处跑，现在只需要提交流程，就会自动流转。原来发放文件需要交通工具运送到生产基地各部门，现在是文件发放后，各部门立即收到通知，可马上从系统内得到。

5、研发工作管理精度显著提高，文件的各种状态和过程得以有效控制和管理

可以对产品、零件、文档的各种信息进行管理，可以对产品、零件、文档在生命周期中所有过程和状态进行管理，在没有系统支持的情况下，这样的管理精度是没法达到的。

6、 设计文件的访问权限得到有效管理

没有系统前，只要能到档案室的人就可以查阅所有的资料，而不能根据分类进行管理。对电子文档的管理也只是共享文件夹，无法实现权限的分类管理，文档不齐全，一旦遭遇病毒，损失无法避免。上完系统后，权限根据不同的组，不同的角色划分，也可以根据对象包含的信息对数据访问的条件可以灵活设置。

7、企业知识资产得以有效保存，避免人走知识一起走

员工在企业工作期间产生的研究成果是企业的知识资产。企业内人员的流动无法避免，没有系统时，因为数据都存在自己电脑上，没有进行有效的集中管理，别人也无法根据查询条件查询到分散在个人电脑中的数据，因此人一旦离职，他此前在本企业积累的知识或资料也随着他的离开而消失。

在有系统平台的情况下，所有研发人员的创建的数据，从产生开始就在系统的管理之下。系统内的数据从一开始就是在有序的状态下进行管理，数据具有分类、可查、可追溯、共享性等特点。企业的知识资产得以有效的管理。

8、规范、优化了流程和管理，管理思想得以在系统内固化

在纸面运行模式下，效率的提升有一个限度，要打破这个限度必须有一个变革，上信息管理平台是一个变革。同时纸面运行模式下的流程和管理模式不一定完全适合信息化的管理模式，需要有调整。调整过后，没有经过实践的检验，也不能说就是最优的，还需要在系统运行过程中发现问题，不断优化。海信也经历了这个过程。

海信的PLM平台先在青岛的研发中心上线，上线后青岛研发中心的流程审批效率有所提高，但当系统推广到顺德研发中心后，因顺德研发中心面对的是外销机型的设计，订单很多、很急，要求在很短的时间就要生产出来，效率要求比青岛部分高出了好几倍，系统的流程审批效率曾严重影响出口机的进度。但经过查找问题原因，经过多轮优化后，先在流程审批效率得到了质的提高，已完全可以适应对效率要求很高的出口订单模式。管理模式一旦确定也固化到了系统中，任何个人不能随意逾越。(end)