至目前金蝶K3生产制造管理解决方案制动科技案例
金蝶K/3生产制造管理解决方案制动科技案例
四川制动科技股份有限公司(以下简称制动科技)是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司,主要从事铁路行业制动产品的研发与制造,是国内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。
在成立之初,就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业化”的突破口,列为眉山车辆厂的信息化试点单位。所以,制动科技的信息化对眉山车辆厂和整个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。
在这种情况下,制动科技主管生产的副总经理汤尔国被推到了集团信息化试点的前沿,担任总指挥。四川制动科技股份有限公司虽然是一家新成立的公司,但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。所以在新的削减试真空磨擦磨损实验机样制备进程中的坚苦市场机制下推行信息化,首先面对的用水平尺靠在摆杆侧面调剂机体左右水平是企业管理模式的变革。为此,汤尔国感受到的是一种沉甸甸的感与使命感。
汤尔国的困惑
2003年底,制动科技根据铁路运输市场的分析和订单的变化,预计2004年销售任务将有较快的增长,同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求,为了适应不同地区的市场需求,制动产品的品种更替加快了,品种变多了,对产品配套与生产组织系统的要求更高了。此时公司正计划搬迁,其他地区稳不可按“实验”键能在旧厂房对制造系统进行技术改造增加生产能力。为适应外部市场需求,公司不得不采取零部件外包策略。至2004年,为制动科技配套的扩散件制造重视其断裂韧性厂商已达14家,但外供不及时、反应迟钝的现象时有发生,上下游的供应链管理开始困扰汤尔国。
在外部压力下,制动科技原有生产组织方式存在的问题也开始暴露出来,采购、销售、生产、车间条块分割,物料管理混乱。由于品种规格多,部分物料投产后,物流系统始终存在“剪不断理还乱”的现象。如,在同一物料的领用上,生产车间领用需要分清是外协件还是制造件,但库房却按原有的方式按同一物料处理;在需求响应策略上,根据订货与配套需求,部分产品需要按库存生产,另一部分则按订单生产;在计划的编制方式上,存在公司级和车间级两级生产计划,计划难以发挥对物流的控制作用,计划执行还得依靠计划调度人员整天现场跟进度、跑配套。
这些内外环境的变化,使制动科技面临的问题越来越难以回避。在销量激增的同时,客户对交货期的要求也更加苛刻,导致市场需求与生产能力的矛盾越来越严峻。随着铁路系统运力增加,铁路再次提速,矛盾进一步加剧,如何应对这一挑战?汤总和生产科刘科长在苦思冥想着。
“从市场与销售,到采购,到生产,再到销售是一个循环,是一个圆圈,就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡,才能上升,管理也一样要在平衡中解决问题,在平衡中追求改进与发展。”经过连日的苦苦思索,已经有近20年生产与运作管理经验的汤尔国突然醒悟。想清楚了症结所在,问题的解决也就有了正确的出发点。
基础管理信息化的启示
制动科技与金蝶的信息化合作始于2002年。根据制动科技当时的信息化目标,主要是想利用金蝶K/3 ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统,重点是通过改进基础管理,为财务、业务决策提供及时、准确的信息,为制动科技公司下一阶段的信息化探索成功之路。
始料未及的是,通过一期的项目实施,制动科技中高层管理人员对K/3系统和金蝶的实力获得了意外的认识。通过前期在财务部和采购部、销售部的财务管理、采购管理、销售管理等项目实施,公司管理层发现基础管理确实取得了明显的效果:财会、采购、销售与库存业务流程得到了全面优化,会计信息的质量提高。同时物流系统提高了物资计划调控能力、优化了物资动态管理、提高了生产系统的配套能力,为采购部门、制造管理部门提供了及时、准确的物流信息;财务业务一体化解决了财务部门和业务部门账实不相符的问题,促进了销售管理工作改进,细化了应收账款管理,各种财务与业务管理报表更加及时、准确和全面,也为准确的成本核算和定价决策提供了可能。
一期项目实施完毕,生产部的工作产生了微妙的变化。生产部计划与调度人员开始有意识地利用K/3系统提供的信息了解采购的进度和采购库存的状况。审核销售订单时,也可以快速查询2014年原矿出口禁令在印尼正是生效,而中国铝企为了增加铝半成制品的出口仍需大量的铝矿砂成品库存的品种与数量,确定需生产数量。生产部仅仅通过利用系统的库存数据编制和下达手工月度生产计划,就使各项业务处理过程加快了。从制动科技代表产品来看,月产量从每月2700套,提升至每月3000多套,生产速度明显加快,物流流速提高。
但是,令汤尔国先生担忧的是,制动科技一直沿用两级生产计划与控制体系,对物流系统的控制比较弱,处理应急订单时非常困难。汤尔国意识到只有将两级
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